Liderlikte Koçluk: İlham Veren Yönetim
Yöneticiyi emir veren konumdan potansiyel açan konuma taşıyan uygulamalı eğitim. Hersey-Blanchard Durumsal Liderlik modeli (G1-G4 / S1-S4), liderlik çeşitleri, Liderlik Çarkı, dinleme ve soru sorma, Herzberg motivasyon, DETT ve COIN geri bildirim yapıları, Satir tutarlı davranış ve delegasyon.
Konum
Online, Yüz Yüze
Süre
1 gün
Kontenjan
0 / 20
Son güncelleme: 10 Ekim 2026
Liderlikte Koçluk: İlham Veren Yönetim, yöneticiyi emir veren konumdan potansiyel açan konuma taşıyan uygulamalı bir eğitimdir. Program, Hersey ve Blanchard'ın Durumsal Liderlik modelini omurga alır: tek bir "en iyi" liderlik tarzı yoktur; doğru tarz, karşınızdaki kişinin o görevdeki gelişim düzeyine göre değişir.
Neden Bu Eğitim?
Her yönetici aynı zamanda lider değildir. Yönetici mevcut düzeni sürdürür, otoritesini statüsünden alır, işi doğru yapar ve süreci kontrol eder. Lider yönlendirir, otoritesi kendisidir, doğru işleri yapar, güveni esas alır ve sonuca odaklanır. İkisi birbirinin rakibi değildir — ideal durum ikisinin aynı kişide buluşmasıdır.
Ayrımın özü tek cümlede toplanır: liderlik yetki alanıyla değil, etki alanıyla ilgilidir. Her liderin bir ya da daha fazla izleyeni vardır; kimse izlemiyorsa liderlik yoktur. Unvan verilebilir, etki verilemez — kazanılır.
Koçvari liderlik bu etkinin nasıl kurulduğunu anlatır. Ama her duruma koçluk uygun değildir: işi yeni öğrenen birine koçluk yapmak onu yalnız bırakmak, ustalaşmış birine talimat vermek ise onu küçümsemektir. Bu yüzden program önce teşhis koymayı, sonra tarz değiştirmeyi öğretir.
Eğitimde Ne Öğreneceksiniz?
Durumsal Liderlik: Hersey ve Blanchard modelinin üç aşamasını — teşhis, esneklik ve performans için ortaklık; G1–G4 gelişim düzeyleri ile S1–S4 liderlik stillerini eşleştirmeyi
Teşhis Soruları: Görev nedir, kişinin o görevdeki deneyim ve beceri düzeyi nedir, motivasyonu ve istekliliği nasıl, özgüveni ne durumda — dört soruyla doğru stile ulaşmayı
Direktif ve Destek Dengesi: Yönlendirici davranış (ne, ne zaman, nasıl) ile destekleyici davranışı (dinlemek, cesaret vermek, karara dahil etmek) ayrı ayrı ayarlamayı; koçluğun bu iki eksende nerede durduğunu
Liderlik Çeşitleri: Karizmatik, otantik, hizmetkâr, etkileşimci, dönüştürücü, vizyoner, demokratik ve otokratik liderliği; hangisinin koçvari yaklaşımı beslediğini
Liderlik Çarkı: Sidle'ın modeliyle Öğretmen, Besleyen, Öngörülü ve Savaşçı rollerini, merkezdeki Bilge'yi ve her rolün gölge yönünü
Kendini Bilme: Kişilik tipi çerçevesiyle kendi yönetim tarzınızı tanımayı — koçluğun ilk şartı kendi varsayımlarınızı görmektir
Dinleme ve Soru Sorma: Koçvari liderliğin iki temel aracı; "zannetme, farz etme, sor" disiplini
Motivasyon ve Güven: Herzberg'in güdüleyiciler ile hijyen faktörler ayrımını; güven inşasının yedi somut davranışını
Geri Bildirim: Olumlu geri bildirim için DETT, yapıcı geri bildirim için COIN yapısını; geri bildirim vermenin doğru ve yanlış nedenlerini; zor geri bildirimden sonra susmayı
Tutarlı Davranış: Satir'in beş stres tarzını — yatıştırıcı, suçlayıcı, akılcı, dağıtıcı ve uyumlu — kendi baskın tarzınızı tanımayı
Delegasyon: Ne zaman ve kime devredileceğini; devrettikten sonra yöntemi çalışana bırakmayı ama nihai sorumluluğun yöneticide kaldığını
Rakamlarla Bu Eğitim
4 gelişim düzeyi, 4 liderlik stili: G1–G4 ve S1–S4 eşleştirmesi, her biri için somut davranış tanımıyla
8 liderlik çeşidi: Karizmatikten otokratiğe, her birinin ayırt edici özellikleriyle
5 rol: Liderlik Çarkı'nın dört yönü ve merkezdeki Bilge; her biri için beceri seti, gölge yönü ve öğrenme yöntemi
2 geri bildirim yapısı: Olumlu için DETT, yapıcı için COIN — örnek diyaloglarla
5 stres tarzı: Satir'in tutarlı davranış modeli, aynı vaka üzerinden beş ayrı tepkiyle
3 uygulama: Gelişim düzeyi teşhisi, geri bildirim rol çalışması ve kişisel aksiyon planı
Sıkça Sorulan Sorular (SSS)
Koçvari liderlik her duruma uygun mu?
Hayır ve eğitimin çıkış noktası tam olarak budur. Durumsal Liderlik modelinin temel felsefesi tek bir "en iyi" tarzın olmadığıdır. İşi yeni öğrenen, özgüveni düşük bir çalışana koçluk yapmak onu yalnız bırakmaktır; o kişiye net yönlendirme gerekir. Koçluk, yetkinliği artmış ama isteği dalgalanan çalışanda (S3) en güçlü çalışır. Doğru soru "koçluk mu yapayım" değil, "bu kişi bu görevde nerede"dir.
Durumsal Liderlik ile koçluk arasındaki bağ ne?
Durumsal Liderlik iki davranış ekseni tanımlar: yönlendirici ve destekleyici. S3 stili düşük yönlendirme ve yüksek destek demektir — sorar, dinler, güven verir, problemin çözümünde yardımcı olur, takdir eder, geri bildirimi teşvik eder. Bu zaten koçluğun tanımıdır. Yani koçluk, dört stilden biri olarak modelin içinde yer alır; eğitim onu diğer üçüyle birlikte öğretir ki ne zaman kullanılacağı belli olsun.
Yönetici ile lider farkı pratikte ne işe yarar?
Ayrımın amacı yöneticiliği küçümsemek değildir. Planlama, organizasyon, karar verme ve delegasyon yöneticiliğin yetkinlikleridir ve vazgeçilmezdir. Kendini bilme, etkili dinleme, soru sorma, motive etme, güven sağlama ve geri bildirim ise liderliğin yetkinlikleridir. Çoğu yönetici birinci sütunda güçlü, ikincide eksiktir; eğitim ikinci sütunu inşa eder.
Geri bildirim bölümünde ne öğretiliyor?
İki yapı. Olumlu geri bildirimde DETT: yapılan davranışı ve değerini belirtmek, olumlu etkisinden bahsetmek, takdiri ifade etmek, devamını teşvik etmek. Yapıcı geri bildirimde COIN: bağlam, gözlem, etki ve sonraki adımlar. Ayrıca geri bildirim vermenin yanlış nedenleri (kendini üstün kılmak, kötü ruh hâlinde olmak, üçüncü bir kişiyi yatıştırmak) ile doğru nedenleri ayrı ayrı ele alınır — çünkü yanlış nedenle verilen geri bildirim, doğru yapıyla bile zarar verir.
Eğitim sadece teori mi, uygulama da var mı?
Program uygulama ağırlıklıdır. Katılımcılar kendi ekip üyelerini gelişim düzeyine göre teşhis eder, kendi liderlik profillerini çıkarır, gerçek vakalar üzerinden karşılıklı geri bildirim rol çalışması yapar ve gün sonunda kişisel bir aksiyon planıyla ayrılır.
Kimler katılmalı?
Ekip performansını artırmak ve potansiyeli ortaya çıkarmak isteyen tüm yöneticiler, takım liderleri ve proje yöneticileri, insan yönetiminde daha etkili iletişim ve güçlü soru sorma becerisi geliştirmek isteyen liderler, geri bildirim kültürünü güçlendirmek isteyen yöneticiler ve koçluk yaklaşımını liderlik tarzına entegre etmek isteyen her seviyeden yönetici.
Detaylar
Modül 1: Yöneticilik ve Liderlik
Liderlik yetki alanıyla değil, etki alanıyla ilgilidir.
Açılış: "yöneticilik" ve "liderlik" kelimeleri neyi çağrıştırıyor
Her yönetici aynı zamanda lider midir — etkileme gücü, değişim yaratma ve izlenme
Karşılaştırma: düzeni sürdürmek ile yönlendirmek, statüden gelen otorite ile kişisel otorite, işi doğru yapmak ile doğru işi yapmak
Etki alanı ve yetki alanı: kimse izlemiyorsa liderlik yoktur
İdeal durum: yönetici ile liderin aynı kişide buluşması
Liderlik yetkinlikleri haritası: kendini bilme, etkili dinleme, soru sorma, motive etme, güven sağlama, geri bildirim
Modül 2: Liderlik Çeşitleri
Hangi tarz koçvari yaklaşımı besler, hangisi engeller?
Karizmatik liderlik: cesaret, özgüven, vizyon ve ikna yeteneği
Otantik liderlik: sahicilik, kırılganlığını gösterebilmek, başkalarını geliştirme
Hizmetkâr liderlik: empati, iletişime önem verme, insanların gelişimini destekleme
Dönüştürücü liderlik: bireyleri dahil etme, yeni fikirlere açıklık, gelişime öncülük
Etkileşimci liderlik: bireysel özellikleri fark etme, ihtiyaçları gözetme
Vizyoner liderlik: stratejik düşünme, dürüstlük ve adalet
Demokratik ve otokratik liderlik: gücü paylaşmak ile tek karar verici olmak
Lider doğulur mu, olunur mu — tartışma
Modül 3: Durumsal Liderlik — Programın Omurgası
Tek bir "en iyi" liderlik tarzı yoktur.
Hersey ve Blanchard modelinin temel felsefesi
Üç aşama: teşhis, esneklik, performans için ortaklık
Teşhis soruları: görev nedir; kişinin o görevdeki deneyim, bilgi ve becerisi; motivasyonu ve istekliliği; özgüveni
İki davranış ekseni: yönlendirici davranış (söylemek, öğretmek, göstermek, denetlemek) ve destekleyici davranış (dinlemek, cesaretlendirmek, karara dahil etmek)
S1 — Direktif verici: net tanımlama, yönlendirme, nasıl yapılacağını gösterme, sık geri bildirim
S2 — Mentorluk: araştırır, açıklık getirir, yeniden yönlendirir, över, cesaretlendirir
S3 — Koçluk: sorar ve dinler, güven verir, iş birliği yapar, çözümde yardımcı olur, takdir eder, geri bildirimi teşvik eder
S4 — Delege etme: izin verir, güvenir, yetki verir, kendini aşmaya iter
Gelişim düzeyi ile stilin eşleştirilmesi ve yanlış eşleşmenin bedeli
Uygulama: Gelişim Düzeyi Teşhisi
Katılımcılar kendi ekipleriyle çalışır; eğitim burada kuruma özgü hâle gelir.
Kendi ekibinizden üç kişiyi ve her biri için belirli bir görevi seçme
Dört teşhis sorusunu tek tek uygulama
Her kişi-görev çifti için gelişim düzeyinin belirlenmesi
Şu an uyguladığınız stil ile modelin önerdiği stilin karşılaştırılması
Aynı kişinin farklı görevlerde farklı düzeyde olabileceğinin fark edilmesi
Modül 4: Liderlik Çarkı
Sidle'ın modeli: dört yön, bir merkez ve her rolün gölgesi.
Öğretmen: entelektüel zekânın gücüyle etkileme; analitik yetenek, süreç kurma, ayrıntıya dikkat — gölgesi doğruculuk ve aşırı analiz
Besleyen: duygusal zekâ ve ilişkilerle etkileme; dinleme, iş birliği, hizmet odağı — gölgesi aşırı hassasiyet ve gurur
Öngörülü: sezgisel zekâ ve vizyonla etkileme; stratejik düşünme, değişim yönetimi — gölgesi dağınıklık ve zorlayıcılık
Savaşçı: eylem zekâsıyla etkileme; sonuç almak, örnek olmak, sorumluluk üstlenmek — gölgesi mikro yönetim ve yıldırma
Bilge: merkezde duran öğrenci lider; kendini tanıma, deneyimden öğrenme, denge ve sabır — gölgesi kayıtsızlık ve kendini kandırma
Roller arasında denge kurmak ve baskın rolün gölgesini tanımak
Modül 5: Kendini Bilme
Koçluğun ilk şartı, kendi varsayımlarınızı görmektir.
Kişilik tipi çerçevesi: enerji yönelimi, bilgi toplama, karar verme ve dış dünyayla etkileşim eksenleri
Dört grup: Analizciler, Diplomatlar, Gözcüler ve Kâşifler
Kendi yönetim tarzınızın güçlü yönleri ve kör noktaları
Farklı tipteki çalışanlarla iletişim kurarken yapılan tipik hatalar
Modül 6: Koçvari Liderliğin İki Aracı
Zannetme, farz etme, sor.
Etkili dinleme neden liderliğin temel becerisi sayılır
Dinlerken yapılan tipik hatalar: cevap hazırlamak, cümleyi tamamlamak, erken yorumlamak
Soru sormanın gücü: varsayımı soruyla değiştirmek
Güçlü soru ile yönlendirici soru arasındaki fark
Uzaktan ve çevrimiçi çalışma koşullarında dinleme ve soru pratiğinin nasıl değiştiği
Modül 7: Motivasyon ve Güven
Hijyen faktörler tatminsizliği azaltır; motive eden başka şeydir.
Herzberg'in Çift Faktör Kuramı: güdüleyiciler (başarı, takdir, ilerleme, gelişme, sorumluluk) ile hijyen faktörler (çalışma koşulları, ücret, statü, güvenlik, ilişkiler)
Ücreti artırmanın neden tek başına motivasyon yaratmadığı
Çalışanların yöneticilerinden beklentileri: nereye ulaşacağını bilmek, kaynak, yönlendirme ve koçluk, gelişim fırsatı, takdir
Güven sağlamanın yedi davranışı: yapıcı olmak, hatayı kabul etmek, dürüstlük, sorumluluktan kaçmamak, örnek olmak, sözünde durmak, tutarlılık
Modül 8: Geri Bildirim
Yanlış nedenle verilen geri bildirim, doğru yapıyla bile zarar verir.
Geri bildirim neden önemli: gelişime yol gösterir, açık iletişimi teşvik eder, ekip dinamiklerini güçlendirir
Yanlış nedenler: savunma yapmak, kendi davranışını mazur görmek, moral bozmak, kötü ruh hâlinde olmak, kendini üstün kılmak
Doğru nedenler: rehberlik etmek, geliştirmek, motivasyon yaratmak, olumlu davranışın tekrarını sağlamak, özsaygıyı güçlendirmek
DETT ile olumlu geri bildirim: davranışı ve değerini belirtmek, olumlu etkisinden bahsetmek, takdiri ifade etmek, devamını teşvik etmek
COIN ile yapıcı geri bildirim: bağlam, gözlem, etki, sonraki adımlar — örnek diyaloglarla
Zor geri bildirim: verdikten sonra "bu konuda ne düşünüyorsun" diye sormak ve susmak
Satir'in tutarlı davranış modeli: yatıştırıcı, suçlayıcı, akılcı, dağıtıcı ve uyumlu tarzların aynı vaka üzerinde karşılaştırılması
Uygulama: Geri Bildirim Rol Çalışması
Gerçek vakalar üzerinden karşılıklı pratik.
Vaka 1: Tekrarlayan biçimde söz verdiği teslim tarihine uymayan ekip üyesi
Vaka 2: Uzaktan çalıştığı günlerde geç yanıt veren ekip üyesi
Katılımcıların sırayla yönetici ve çalışan rolünü üstlenmesi
Gözlem: hangi Satir tarzına kayıldı, COIN'in hangi adımı atlandı
Akran geri bildirimi ve ikinci deneme
Modül 9: Delegasyon
İş devredilebilir; nihai sorumluluk devredilemez.
Ne zaman devredilir: bu işi mutlaka ben mi yapmalıyım, öğretmek için vaktim var mı, benzer işler tekrarlanacak mı, çalışanın yetkinliği gelişecek mi
Kime devredilir: tecrübe ve yetenek, işe yaklaşım ve isteklilik, mevcut iş yükü, bağımsız çalışabilme
Devrederken açık olmak: ne beklendiği ve ne zamana kadar
Devrettikten sonra yöntemi çalışana bırakmak
Doğru kontrol noktaları belirlemek: sapmayı erken görmek
Çalışanı desteklemek: olası başarısızlıkta yalnız bırakmamak
Kapanış: Aksiyon Planı
Ne öğrendim, yarın ne yapacağım?
Ekibinizdeki üç kişi için teşhis sonucunun ve uygulanacak stilin yazılması
Baskın liderlik rolünüz ve gölge yönünüz için bir farkındalık notu
Önümüzdeki iki hafta içinde verilecek bir olumlu ve bir yapıcı geri bildirimin planlanması
Devredilecek bir işin ve devredilecek kişinin belirlenmesi
Bu eğitime katılmak ister misiniz?
Detaylı bilgi almak ve kayıt olmak için formu doldurun.